Du skal ha opplevelsen av å eie, men fleksibiliteten ved å leie. Det er grunntanken bak Cefalo. Én kunde, ett team, én relasjon av gangen. 15 år senere er selskapet fortsatt tuftet på samme prinsipp. Kunden leder sitt eget team. Cefalo tar ansvar for rekruttering, rammer og kultur – og sørger for at menneskene trives og utvikler seg, både faglig og sosialt.
Tom Handegård, Morten Krogh Moe og Per Einar Myklebust hadde alle jobbet tett med utviklere i Bangladesh da de startet opp Cefalo i 2010. De så verdien av samarbeid som bygget på tillit, ansvar og tilhørighet.
De visste at det virket, når det ble gjort riktig. De ønsket ikke å drive et klassisk outsourcingfirma. I stedet ville de gi norske selskaper sine egne team av dyktige utviklere, med rammer og kultur som gjør at både folk og løsninger får vokse.
– Vi hadde kjent på hva som fungerer og ikke. Vi visste at dette var verdifullt – og vi visste at vi kunne gjøre det på en god måte, sier Per Einar Myklebust.
Tett relasjon mellom kunde og utvikler
Modellen ble tydelig fra starten. Kunden leder teamet sitt i hverdagen. Cefalo tar rekruttering, rammer og drift. Resultatet er fleksibiliteten ved å leie, sammen med eierskapsfølelsen ved å bygge sitt eget team.
– Dette er ikke «body shopping». Teamene flyttes ikke mellom prosjekter eller kunder. Relasjonen er direkte og langsiktig, sier Myklebust.
Prinsippet har holdt seg i 15 år. De finner kunden først, og ansetter kompetansen deretter. Akkurat som da de startet opp i en bitteliten leilighet i Dhaka, med sin første kunde «i bagasjen».
– Vi reiste ned etter signering, fant daglig leder, kontor og ansatte. I den rekkefølgen, forteller Per Einar Myklebust om Cefalos oppstart.
Den første milepælen
Det var ingen lett vei. De første årene var møysommelige, med lange salgsprosesser og krevende tillitsbygging både i Norge og i Bangladesh. Men steg for steg vokste selskapet, én kunde av gangen.
Samtidig bygget Cefalo sitt omdømme i Bangladesh: En pålitelig arbeidsgiver som gir riktig lønn til rett tid. Målet var å bli en arbeidsgiver utviklere søker seg til.
– Å selge med få referanser var krevende. Vi måtte bevise at vi var en solid arbeidsgiver og leverandør, forklarer Myklebust.
Sakte dannes en normal. Avstand blir mindre farlig når rollene er tydelige og eierskapet ligger riktig. Trygghet handler ikke bare om økonomi, det handler om at modellen tåler hverdagen. I 2014 passerte de 50 ansatte. Det var en milepæl.
– Da tålte vi å miste en kunde uten at det truet eksistensen, utdyper Myklebust.
%201.png)
TOPP MODERNE LOKALER I DHAKA: Fra et lite kontor i en leilighet, til et topp moderne lokale i Dhaka. Slik ser det åpne landskapet ut hos Cefalo i dag.
Et ledertalent utenom det vanlige
Modellen og strukturen er én ting. Menneskene noe helt annet. I Dhaka ble særlig én person avgjørende for at Cefalo skulle fungere som ønsket.
Ferdous Mahmud Shaon ble ansatt som utvikler i Cefalo i 2012. Både Tom Handegård og Per Einar Myklebust kjente ham fra tidligere samarbeid. Han var faglig sterk, samvittighetsfull og arbeidsom, men det var også noe mer.
– Vi så tidlig at Shaon hadde et ledertalent. Han var klok, tilpasningsdyktig og hadde stor respekt blant kollegene. Da muligheten bød seg, valgte vi å gi ham ansvaret som daglig leder for kontoret i Dhaka. Det viste seg å være et svært godt valg, smiler Myklebust.
Tett kontakt med Dhaka
Shaon har vært helt sentral i oppbyggingen av Cefalo i Bangladesh. Kultur, rutiner, systemer og ikke minst HR. I mange år var han nærmeste leder for nesten alle ansatte i Dhaka, og han har selv formet rekrutteringsprosessene som fortsatt brukes i dag.
– HR er det viktigste ansvarsområdet hans. Det er der kulturen bygges i praksis, forklarer Myklebust.
Samspillet mellom Oslo og Dhaka er tett. Administrasjonen i Norge har daglig kontakt med Shaon, og han har full tillit og stor frihet til å lede kontoret slik han mener er best for selskapet.
– Det er helt avgjørende at vi ikke bypasser ham. Alle ansatte i Dhaka skal oppleve at Shaon er sjefen. Samtidig har han tydelige mandater og en stemme som blir lyttet til – både lokalt og i ledergruppen i Norge.
At Shaon i dag er daglig leder for over 200 ansatte i Dhaka, er ikke et lykketreff. Det er resultatet av langsiktighet, tillit og en bevisst vilje til å la folk vokse over tid.
Bli bedre kjent med Shaon!
Vår daglige leder i Dhaka har vært i Cefalo siden 2012. I denne artikkelen blir du bedre kjent med ham.
Pandemien som gamechanger
Rett før pandemien ble Jens Wahlberg hentet inn som salgssjef. Så stengte landet. Møterommene flyttet hjem. Teams ble standarden og kalenderen endret karakter.
– Pandemien var en skikkelig gamechanger for oss. Før hadde vi kun jobbet i Stor-Oslo. Nå kunne vi jobbe systematisk mot hele Norge, og ta langt flere møter, sier Myklebust.
Nærmest over natten hadde det ingenting å si om teamet befant seg på Lysaker eller i Dhaka. Kunden var uansett på video.
– Mange kunder har vi fortsatt aldri møtt fysisk. Det funker for oss, fordi relasjonen er tett og ansvaret er tydelig, sier Myklebust.
Effekten var ikke et plutselig hopp fra null til hundre, men en jevn vekst som gradvis fikk mer fart. I dag teller Cefalo rundt 250 ansatte, og alle jobber utelukkende for norske kunder.
Først og fremst en arbeidsgiver
I et konsulentselskap handler alt om dyktige folk. Alt står og faller på menneskene. Og du får dem bare hvis du behandler folk bra.
Derfor har Cefalo lagt like mye energi på arbeidsgiverrollen i Dhaka, som på kundesiden i Norge. Gode kontorer, ryddige rammer, tydelige forventninger og en kultur som balanserer trivsel og fag. Myklebust er åpen om at den raske veksten under pandemien var en stresstest på kulturen.
– Det knaket litt da vi vokste raskt under pandemien, men vi hentet det inn. Vi har mange kulturbærere blant våre ansatte, og vi dyrker dem, sier han.
Det merkes også på omdømmet:
– En dronefilm fra de nye lokalene gikk i fjor viralt, og kontoret har blitt et slags «place to be». Mange kommer innom kun for å se seg rundt, sier han.
Samfunnsansvar i praksis
Den interne bedriftskulturen er sterk. Det er et tydelig engasjement, mange sosiale aktiviteter og en følelse av fellesskap både lokalt og på tvers av kundeteam og landegrenser.
Samtidig har Cefalo et sterkt samfunnsansvar. Den tidligere sykepleieren Myklebust er opptatt av å gi tilbake til samfunnet som støtter opp om Cefalo. Årlig gis det en sum til et veldedig formål, og det er opp til de ansatte å bestemme hvilket. Valget har falt på JAAGO Foundation.
– Gjennom JAAGO sponser vi årlig mellom 30 og 50 barn med skolegang. Det er nøkkelen til et bedre liv for mange som lever i slummen i Dhaka, forteller Myklebust.
Mindre mystikk, mer hverdagsmekanikk
Verden er blitt mindre på de 15 årene som er gått. Kulturforskjellene oppleves ikke lenger like store. Avstanden har blitt kortere, og verden er litt rundere. De yngre generasjonene i Bangladesh er mer like sine jevnaldrende i Norge. Samtidig har Cefalo sin egen tydelige kultur.
– Nyansatte blir sugd inn i noe som fungerer. Onboardingprosessen gjør overgangen til norsk arbeidskultur lettere enn før, mener Myklebust.
Det betyr ikke at kulturforskjellene er borte, men at de håndteres i praksis. Tydelige roller, ansvar og oppfølging. Alt er satt i system. Småting justeres, og tilliten som må til for å lykkes bygges i det daglige – ikke i policy-dokumenter.
GODE MULIGHETER FOR UTVIKLERE: Cefalo får svært mange søkere når stillinger utlyses, og kan velge blant de beste utviklerne i Bangladesh når de ansetter.
Beste arbeidsgiver for utviklere i Bangladesh
I en periode over flere år ble Cefalo kåret til «Best Outsourcing Company of the Year» av bransjeorganisasjonen BASIS. I alle årene prisen ble delt ut, gikk Cefalo helt til topps. At målet er nådd om å være en arbeidsgiver folk vil jobbe hos, er Myklebust svært glad for. Fjorårets Great Place to Work målinger viser også svært gode resultater.
– Det var helt hårreisende. Vi hadde en snittscore på rundt 94 prosent. Det er ifølge Great Place to Work helt i verdenstoppen i vår bransje, sier Myklebust
Han er samtidig nøktern på verdien av merkelapper. Det interessante er hva de forteller om hverdagen: Folk trives, blir værende og anbefaler arbeidsplassen videre.
TID FOR AVKOBLING: Det er også rom for lek og hvile i Cefalos kontorer i Dhaka. Disse er viktige for å skape en god arbeidskultur for Cefalo.
Mer av det som fungerer
Strategien fremover er ikke komplisert. Per Einar Myklebust har gitt CEO-rollen videre til Petter Gustafson, med oppdrag om å rendyrke modellen og vokse videre i Norge.
– Det norske markedet alene kan sannsynligvis bære oss opp mot 500 ansatte, tror Gustafson.
Dagens teknologiske skifte med kunstig intelligens medfører endringer og nye muligheter.
– Kunstig intelligens er et verktøy, ikke magi eller en trussel. Vi bruker det for å skape verdi for kundene, slik vi alltid har gjort med nye verktøy, sier nåværende CEO i Cefalo, Petter Gustafson.
Geografisk ekspansjon kan komme, men bare når timingen er riktig.
– Det ville ikke vært unaturlig å rulle ut modellen i andre land, men timingen må være riktig, presiserer både gammel og ny CEO.
Gustafson utdyper:
– Kunstig intelligens og andre verktøy kan endre farten på verdiskapingen, men ikke relasjonen. Vår jobb er fortsatt å sette folk, fag og ansvar nærmest kunden.
Interessert i referanser?
Vi har mange ulike kunder, og mange kundehistorier i vårt bibliotek. Ta en titt!
Er du nysgjerrig på ekstern utvikling? Vi tar gjerne en hyggelig prat med deg på telefon, møte eller video.
Skrevet av Jens Wahlberg
